宝洁公司的企业文化建设

广告词 2023年02月07日 09:15 106 0

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 成立时间 1837年 总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额 514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额 64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约100，000 董事长雷富礼（A.G.Lafley）总裁兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）全球技术中心 20个持有专利数量超过29，000项宝洁的企业理念： “众志成城，创造未来！我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践。我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。我们努力改善人们的生活素质。我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。我们充分利用不同市场的优势。我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。我们建立策略性的伙伴关系。我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优势。我们是一支团结的队伍。我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。我们培养和激励员工全力以赴。我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。我们为全球的革新作出贡献。我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的的成功典范。

宝洁公司的企业文化建设
纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。《美国最值得干的100家杰出公司》一书中写道： "加盟宝洁公司的竞争非常激烈……签了字的新雇员可能感到自己加入了一个组织，而不是一家公司……进入公司中层和上层管理部门的人，没有是在别的公司获得其经验的。在别的公司干过的人就是不可能被提拔。这是一家严格执行内部逐级提拔制度的公司……有一种宝洁式的办事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的话，你在这里就不会快活，更别说什么成功了。" 核心思想的灌输形式，有正式的和非正式的。宝洁公司通过举办培训和适应性培训班使新雇员适应公司情况并期望他们阅读公司的正式传记《着眼明天》，书中把该公司描述为"国家历史的一个有机部分"，"具有精神传统，又有不变的特性"……这些传统和特性的牢固基础仍然是那些原则和伦理道德--这正是公司的创办者们一再强调的东西，而且已经变成了一种永恒的传统。公司内部出版物、经理们的谈话和正式的介绍材料，都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。宝洁公司的每位雇员都会看到，俯瞰艾佛里戴尔工厂的"艾佛里戴尔纪念碑"--这是一尊与真人大小一样的威廉·库珀·普罗克特（公司创建者之一威廉·普罗克特的孙子）昂首阔步的大理石雕像，下面刻着："他一生简朴而高尚，信仰上帝，信仰同胞们的内在价值。" 新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同"家族"的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说："你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。"宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。 1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。 1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。 1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。宝洁公司的一本出版物对它如何运用早期的利润分成计划作了如下描述： "（威廉·库珀·普罗克特）作出决定，对于那些为作出更大工作无衷的工人，应剥夺他们的利润分成--将原来要分给他们的利润转分给那些关心公司事业的工人。因此，他确定了4个等级--根据资方评定工人合作的程度而定。这（对确保正确的工作态度）十分有利。" 通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司"一页纸留言"的交流方式。宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说："宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。" 在宝洁公司的会议上，约翰·斯梅尔总裁也提出了类似的观点：宝洁公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化和个性差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到宝洁公司的人时--不论他们是在波士顿搞销售，还中在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发，还是在罗马的管理委员会供职--我觉得我是在同同一类人谈话，同我认识的人、我所信任的人--宝洁公司的人--在谈话。如同诺德斯特龙公司、IBM公司和迪斯尼公司一样，宝洁公司也对内部情况的保密和控制极人重视。经理们一般要斥责和惩罚那些在飞机上工作、行李标签上暴露出他们的宝洁公司雇员或在公共场合谈论业务的人。1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。宝洁公司与科尔盖特公司之间的对比，不如诺德斯特龙公司和梅维尔公司之间的、IBM公司和伯勒氏公司之间的、或迪斯尼公司和哥伦比亚影片公司之间的对比来得强烈。宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为"宝洁第二"，并寻求成为"另一个宝洁公司" 宝洁企业文化 宝洁宗旨
我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说：“宝洁的宗旨、价值和原则是不变的罗盘，引导我们通过最激烈的变迁，而不会迷失方向，不会牺牲那些让宝洁独树一格、领先群伦的文化和身份。重申我们对宝洁宗旨、价值和原则的承诺，是我们成为全球最贴近公司的第一步。” ※ 以人来保证公司的价值传承 1994年，两位美国斯坦福商学院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基业长（Built to last）》的书。他们为此花了6年时间，查阅和整理了大量资料，试图总结出那些长寿企业的秘密。他们所做的其中一项研究表明，那些所谓的“高瞻远瞩的公司”之所以能够取得了不起的成功，原因不是企业领袖的个人素质，而是在百年之中，持续地保留了核心管理层的一贯性。在他们精心选择的18家“高瞻远瞩的公司”中，从1806年到1992年，只有两家公司曾经任用过来自公司以外的CEO，比例是11.1%；而他们所选择的对照公司中，这一比例为72.2%。如果把所有“高瞻远瞩公司”的历史加起来——这一历史有1700年——他们发现，只有4次“外人”直接接任CEO的个别案例。这真是一项令人吃惊的发现！大多数公司，在经营遇到困难时，总是首先想到在公司以外寻找一位“救世主”，幻想后者能够手持神剑、骑着白马来拯救一切。这种“英雄”情结如此普遍，以致于大多数人在听到两位学者的结论时，总不免感到有些难以置信。但是这些公司的历史有力地支持了这一结论。宝洁历史上的第7位CEO斯梅尔，于1981年到1989年在任，他在评价他的前任CEO杜普利时说：“在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一。” 毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。就像宝洁的另一位前任CEO尼尔·麦克尔罗伊解释的那样：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。” 当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着： ·我们尊重每一位员工 ·公司与个人的利益休戚相关 ·有策略地着眼于我们的工作 ·创新是我们成功的基石 ·我们重视公司外部环境的变化和发展 ·我们珍视个人的专长 ·我们力求做到最好 ·互相依靠、互相支持的生活方式其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。“在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。 ※ 早期的责任 许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫“老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历“学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们“老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。这其中最典型的是一个有关宝洁香港公司某助理品牌经理的故事。她刚加入宝洁没几天，就要负责德宝纸巾的一种新香型产品的上市推广工作。她一下子懵了，因为她完全不知道自己该从哪里开展工作，连怎样拍一支广告都不知道。宝洁马上给她安排了一些培训——这些培训并不是参加什么速成班，更多的是一对一的经理谈话，告诉她你该如何设计推广方案、如何组织拍摄广告片，你可以利用哪些公司的资源。三个月后，她的推广计划顺利实施，而且广告的创意还相当不错。到最后，她甚至已经学会如何同合作伙伴谈生意，要求对方在某个电视剧中打随片广告。而从始至终，负责这个项目的，就是她一个人。她自己都不敢相信，仅仅三个月，她可以做出这样的成绩！我们该如何理解宝洁的这种用人策略呢？它似乎完全不在乎生意上的损失和风险，而且乍看起来，这种对员工的充分信任还有些盲目和过于乐观。宝洁疯了吗？不，不是这样。事实已经证明，宝洁的这一策略已经取得了了不起的成功，并且这一成功并不是暂时的，而是已经延续多年。John Pepper1963年加入宝洁时，是一个卖洗洁精的助理品牌经理，但是在1995年7月，他成为宝洁第九任董事长。我们似乎可以将这种方式称之为“内部创业”：宝洁将一份事业——虽然还只是一份小小的事业——交给新员工，然后给予支持，帮助他们白手起家。说到底，宝洁的这一策略仍根源于其PVP。宝洁认为，对新员工的考察期已经在发放录用通知时结束了，这种录用认可表明公司已经承认了员工的能力符合其要求，不会再让新员工度过一个试用期。宝洁尊重并信任每一位员工的能力，基于此，宝洁敢于给予任何一位新员工以早期责任，并且愿意承担由此带来的生意损失的风险。这种充分的信任，足以使任何一位新员工对公司产生信仰般的热忱。同时，宝洁的“内部创业”策略也植根于公司对员工能力的各项要求：主人翁精神、积极求胜、信任、诚实正直、领导才能。这些核心价值观既是对宝洁人的描述，也是对宝洁人的期望和要求。显然，一份需要白手起家、独立开创的工作，将是最好的锻炼新员工的舞台——难道有人会指望在日常的文牍案头工作中发现具备这些能力的人才吗？ ※ 直接经理制度 《基业长青》的两位作者把他们在18家“高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为“教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有“魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种“教派般的文化”具有以下四个特征： ·热烈拥护的信念 ·灌输信仰 ·严密契合 ·精英主义按照美国著名社会学家艾德佳·沙因（Edgar H．Schein）的组织文化理论，企业文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。沙因理论的主要观点就是，企业文化其实是一个假设系统，它帮助组织成员形成共同的对未来的预期，并由此影响组织成员的行为。通俗点说，只有企业文化倡导雷锋不会吃亏，员工才会真正地向雷锋学习。所以，真正的企业文化是隐含在组织成员的潜意识中的，而不是依靠行政命令和制度规则来实现的。宝洁的PVP只有短短几百个字，如何让全体员工——特别是新进员工了解这其中的深刻含义，并自觉转化为日常的行为？这不是靠小学老师要求的一遍一遍地默写和背诵就能解决的。所以，企业文化的传承和巩固，难就难在这里，如何通过日常工作中的教育和宣导，以及领导层身体力行的示范作用，来维护文化的统一性和继承性？宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来影响员工。中国有句名言：榜样的力量是无穷的。的确是这样，直接经理的一言一行都会在无形中感染着员工，而整个公司的文化，又在鼓励员工接受PVP的价值理念。在这种情况下，员工只能有两种选择：要么真心信奉宝洁的价值观，并不断因得到这个集体的共鸣而快乐；要么因完全不能认同这种价值观，或至少感到不舒服，而不得不选择离开。因为，如果员工不能在这种文化氛围中时时得到鼓励和共鸣，那么他根本不会感受到工作的快乐，更别说取得成功了。宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。“我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。 ※ 员工个人的梦理 “你的梦想是什么？” 向你提出这个问题的人，可能是你的父母、朋友、爱人；或者师长、同窗、中央电视台《开心辞典》的主持人。但你绝对想不到，当你加入宝洁时，向你提出这个问题的，正是宝洁。大多数公司只关心销售额、增长曲线和利润，它们并不关心自己员工的梦想，所以它们不得不更多依靠规则和训罚、或者薪酬与奖励来“捆绑”员工。宝洁不是。宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。这可不是一份简单的“工作汇报”或者“保证书”。有了这份《个人发展计划》，员工不仅清晰地知道了直接经理对自己的评价，而且也了解了后者的期望和要求。在清楚自己不足的同时，员工才会更有选择性地参加培训和充电。另外，在员工的《个人发展计划》中，还有一项内容是反映员工的职业发展的兴趣。这样做的另外一项好处是，员工还可以得到内部招聘的机会。如果其它部门有职位空缺，而这又正是员工的下一个梦想，上司就会考虑推荐该员工去换岗。在这个过程中，宝洁的每一位直接经理事实上都负有很大的责任，与员工沟通是否及时和有效、员工表现得好坏，都会是评价直接经理业绩的重要内容。所以，员工是和直接经理一起成长的，员工并不是被动地由直接经理来引导和发展，而是双方共同发展。另外，宝洁也鼓励员工自己管理自己的职业生涯，倡导一种主人翁精神。《个人发展计划》从某种意义上说体现了公司对员工的要求，但又不单纯是一种要求。它更需要员工自己来领导自己，更加主动地去追求梦想的实现，公司在这里扮演的，毕竟只是一个环境创造者的角色。宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。宝洁培训的内容更是五花八门，有通用技能的培训，包括如何写商务信函文件，怎样有效地开会，人际关系和沟通技巧。还有针对直接经理的培训，如人员管理、高效团队建设和基本的财务知识。除此之外，每个部门也有专业技能的培训。记者在宝洁采访时，正赶上HR部门在为一个培养员工正确婚姻观的培训课程设计伤脑筋。原来，HR的培训经理发现，宝洁的员工有许多两地分居的情况，怎样才能使员工克服因工作原因而导致的婚姻危机？这样的社会问题，也是宝洁培训的内容之一。 ※ 公正地评价和奖励员工 理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。不仅信息的反馈更加全面了，同时，这样的业绩评价体系，也避免了公司内部出现“公司政治”。毫无疑问，如果员工的表现只凭他的上司/直接经理来决定的话，公司所设计的以业绩为导向的评价体系将形同虚设。因为，我们无法假设每位上司都是公正和不受私人情绪影响的裁判，如果员工可以找到讨好上司的办法，他将很容易获得一张漂亮的年终成绩单。封建社会统治的一个最大特点就是：神秘化和不可预测。而一些中国企业恰巧“继承”了这种特点。员工只能去揣度领导的意思，却永远无法明了领导的真实心理；员工对自己的付出和获得之间没有强烈的预期，因为一切努力都有可能因领导的一句话而成空。神秘而朝令夕改的领导人，常常造就投机分子。“越是不透明、不稳定、不可预测，越是诱发投机行为。”北京大学历史文化资源研究所副所长郭梓林说。只有进行公正和真实的评价，才能在此基础上，谈论薪酬设计的问题。否则，只会导致公司内部产生攀比和越来越严重的内斗情绪。宝洁的对每位员工的薪酬设计主要有两个依据。一是这个薪酬水平在人才市场上是有竞争力的，这样才能吸引和留住本公司的员工，安定军心。二是根据个人业绩和工作表现。宝洁的每位员工事实上都被制订了一个薪酬计划，这是非常机密的，只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本年度是否加薪，而且还要计划在未来的几次薪水提升。除了常规的薪酬设计体系外，宝洁还有一套奖励和认可系统，来赞扬那些在工作中发展员工和组织的人。这就涉及到对直接经理的评价体系。在每一位直接经理的工作与发展计划中，其中很重要的一项就是来回顾，你是如何培养自己的员工的，他是否获得了发展和进步。比如，宝洁每年都会奖励一些员工，因为他们在培训方面做了很出色的努力，宝洁称之为“宝洁十大培训师”。当然，这其中的很多人都是兼职，他们不是HR专门负责培训的经理，而更可能是其它部门、还有许多日常工作的经理。这一切的努力，都说明了，宝洁不光是一家重视利润和市场份额增长的公司，更是一家重视组织本身成熟和员工发展的卓越公司。 ※ 也许你就是明天的CEO 迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。在这个竞争越来越激烈、越来越全球化的市场上，已经有不少的竞争对手提供着和宝洁日渐相似的产品和服务。既然如此，究竟是什么力量使宝洁赢得100多年的长盛不衰并始终保持着独特性呢？ Purpose（宗旨）、Value（核心价值观）和Principles（原则），这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关……这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。虽然宝洁在组织结构设计时，沿用了古典的层峰制体系，内部也有非常清晰的级别区分，但是在宝洁，你看不到像中国传统国有企业那样的论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁碰到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是早期责任。宝洁愿意承担这样的风险，赋予这些刚加入不久的新员工以重要工作；宝洁相信，只有给你一份具有极大挑战性的工作，你才可能迅速成长。如果你想在宝洁获得升迁和职业发展，这并不需要你在某个岗位上一定要熬到某个年限。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了你的能力和工作表现水平，并且仅仅与这一点挂钩。相反地，如果你希望在宝洁“养老”，这简直是不可能的。当你有幸加入宝洁，你千万别把自己只当作是广州宝洁的人，或者中国宝洁、甚至大中华区的宝洁人，你一定要始终记住，你是全球宝洁的人。这样，你才有更多职业发展的空间。现任波兰宝洁公司的总经理，刚加入宝洁时，只是宝洁位于西欧某一小国的助理品牌经理，那时候，他心里只在计算着，自己什么时候可以升到经理的位置上。并且不停地担心：如果我的老板不调走，我是不是就没有机会了？甚至产生了跳槽的想法。有一天，他的上司找到他，说：你对其它国家的职位感兴趣吗？——我可以在其它国家的宝洁公司里工作吗？这样的问题是他从来没有考虑过的。后来，他被调到法国做品牌经理；再后来，他又被提升为市场总监，管理西欧数个国家的宝洁的生意；再后来，他竟然有幸回到了自己的故乡，出任波兰宝洁公司的总经理。“如果我当时只认为自己是那个西欧小国的宝洁人的话，可能我最大最大也就做到品牌经理了。”他说，“但是如果放眼来看，我甚至可能成为宝洁的CEO。” 成为宝洁的CEO？这样的想法是否太不切实际了？是否显得太野心勃勃了？不，在宝洁，这并非绝对不可能。宝洁前任董事长John Pepper1963年从著名的耶鲁大学历史系毕业时，本已被法学院录取。但为了“享受一下做生意的感觉”，他决定进宝洁工作一年。他在宝洁的第一份工作是Cascade品牌助理经理，这是一种自动洗碗机用的洗洁精。而当时，只有7%的美国家庭使用自动洗碗机。 Pepper给上司提交了一份计划书，希望推广新包装规格的Cascade。有一天，上司把他叫到办公室，“当时我想，他会对我说，不错，就这么做吧。”但是相反，上司却给他浇了一盆冷水：“Pepper先生，是什么让你这么肯定，这个产品会被那些每个星期才用一两次自动洗碗机的人接受呢？”Pepper一下子愣住了，因为他的确不知道问题的答案。但是上司提醒他，应该换个角度思考：“我想知道的是，这一组特定的人群在这种特定的情况下会做些什么。” “事隔这么久，现在已经很难回想起当时的感受，”Pepper说，“但是我仍记得当时有两个感想：第一，我没有销售成功；第二，让我高兴的是，这个人并不因为销售额高而陶醉，他想知道每一个顾客的想法。当时我就想，我可以继续在这里做下去了。” 历史总是如此奇妙——既充满着难以捉摸的偶然性，但却又不可以假设。30年后，Pepper从当初刚进宝洁时的一个小小的品牌助理经理，成了这家世界著名的日用消费品公司的董事长。成功源自梦想。有梦想，一切皆有可能。